TIN MỚI
Mỗi ngày chúng ta đều nhận được những lời nhắc nhở mới về cuộc chiến giành nhân tài cam go đến mức nào. Thu hút những nhân tài thôi chưa đủ - bạn phải giữ chân họ nữa. Thách thức lớn hơn nữa là tình trạng "nhảy việc" ngày càng tăng. Một khảo sát cho thấy 64% người lao động và 75% những người dưới 34 tuổi tin rằng nhảy việc thường xuyên sẽ có lợi cho sự nghiệp của họ.
Vậy thì, tại sao tôi lại chủ động khuyến khích nhân viên tài giỏi của mình đi tìm kiếm những lời đề nghị bên ngoài? Câu trả lời rất đơn giản: Nó giúp doanh nghiệp thành công.
Với tư cách là giám đốc cấp cao của HubSpot, và bây giờ là CMO của G2 Crowd, tôi đã không chỉ khuyến khích nhân viên của mình tìm kiếm công việc ở công ty khác mà còn nói với họ rằng tôi cũng để mắt đến những công việc mới tiềm năng cho chính mình. Trớ trêu thay, tất cả những điều này đều có lợi cho tôi - và tôi thường xuyên có thể giữ lại nhân tài cho mình. Đây là lý do.
Nhân viên muốn phát triển thực sự chứ không phải nói bằng miệng. Ngày nay, các nhân viên, đặc biệt những người thuộc thế hệ Y (Millennials) "muốn các công việc trở thành cơ hội phát triển". 87% thế hệ Y và 69% không phải thế hệ Y cho rằng "cơ hội thăng chức và phát triển nghề nghiệp" là một yếu tố rất quan trọng. Nhưng nhiều doanh nghiệp đang thất bại trên mặt trận này. Chưa đến một nửa thế hệ Y trong khảo sát của Gallup đồng ý rằng họ có cơ hội học hỏi và phát triển trong năm vừa rồi. Và chỉ 1/3 cho biết cơ hội học tập gần đây nhất rất xứng đáng với thời gian họ bỏ ra.
Vì vậy, hầu hết mọi công ty đều hứa sẽ phát triển nhân viên của mình, nhưng thường đó chỉ là "lời nói gió bay nơi đầu môi". Và công ty có giữ lời hứa phát triển nghề nghiệp hay không hoàn toàn tùy thuộc vào quản lý. Như huấn luyện viên điều hành Monique Valcour đã viết trong HBR như sau: "quan hệ quản lý - nhân viên là một cặp bài trùng mới trong việc học tập và phát triển trong các công ty."
Khi tôi nói rõ với nhân viên của mình rằng tôi muốn họ xem xét tất cả các lựa chọn cho sự nghiệp, họ thấy rằng tôi đã thực sự cam kết giúp họ học hỏi và phát triển. Họ biết nó không phải lời nói suông. Tôi thực sự quan tâm đến sự phát triển của họ. Nếu tôi nghĩ rằng họ đã học hết những gì cần học trong team và tôi không thể tìm ra cách nào để giúp họ phát triển thêm nữa, tôi sẽ hỗ trợ họ kiếm việc ở một nơi khác.
Như nghiên cứu đã phân tích, nhân viên thường nghỉ việc không phải vì công ty mà vì người quản lý của họ. Họ ở lại vì một người quản lý mà họ tin tưởng - một người muốn giúp họ đạt được mục tiêu của họ. Đã có nhân viên từng nói với tôi rằng họ chọn đến làm việc cho tôi và chọn ở lại, vì sự cam kết mà tôi đã thực hiện với họ.
Sự cởi mở thúc đẩy các cuộc nói chuyện. Bằng cách khuyến khích nhân viên xem xét các khả năng bên ngoài và chia sẻ câu chuyện của tôi với họ, tôi đã thúc đẩy được văn hóa cởi mở trong giao tiếp của công ty. Khi họ nhận được lời đề nghị bên ngoài, sự giao tiếp đó tạo ra sự khác biệt lớn.
Như Reid Hoffman, người sáng lập LinkedIn đã viết trên HBR, nhân viên thường cảm thấy họ không thể thẳng thắn trò chuyện với quản lý về mục tiêu nghề nghiệp của mình: "vì họ có lý khi tin rằng làm như vậy sẽ rất rủi ro và nghề nghiệp cũng sẽ bị hạn chế, nếu nguyện vọng của nhân viên không hoàn toàn phù hợp với quan điểm hiện tại của quản lý". Vì vậy, họ không chia sẻ thông tin khi nhận được lời đề nghị từ phía công ty khác cho đến khi họ "cao chạy xa bay" với ông chủ tiềm năng mới.
Bằng cách cho team thấy rằng tôi muốn hỗ trợ họ bằng mọi cách, tôi đã tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên luôn cảm thấy thoải mái khi chia sẻ mọi mục tiêu sự nghiệp với tôi. Hộp thoại mở này cho tôi thời gian và cơ hội để tìm cách giữ chân nhân tài. Thông thường, tôi có thể làm một vài điều - chẳng hạn như mang lại cho họ trải nghiệm hoặc dự án mới, giao cho họ trách nhiệm mới hoặc thương lượng tăng lương. Tôi nhận thấy rằng hầu hết các nhân viên không nhận ra rằng công ty có sự linh hoạt đến mức nào khi tìm cách giữ chân nhân tài.
Quá trình này cũng khiến họ cảm thấy được tôn trọng. Như Christine Porath và Tony Schwartz phân tích trong một cuộc khảo sát, một nửa số nhân viên không cảm thấy được sếp tôn trọng.
Nếu họ rời đi họ sẽ có lợi. Đây có lẽ là điểm vô lý nhất. Nhưng khi những nhân viên giỏi quyết định rời đi với những điều khoản tốt, công ty cũng có thể có lợi. Ở công ty khác, họ sẽ ở một vị trí quyền lực để có thể thành thật chia sẻ những trải nghiệm của họ. Nếu họ rời khỏi công ty và cảm thấy công ty thật tốt, họ sẽ nói những điều tích cực về thương hiệu của chúng tôi. Nếu họ cảm thấy tôi tốt, họ sẽ khuyến khích những người tuyệt vời khác đến làm việc cho tôi.
Đây là lý do tại sao, một khi rõ ràng tôi không thể giữ chân nhân viên của mình được nữa, tôi sẽ đưa ra lời khuyên để giúp nhân viên của mình đàm phán thỏa thuận tốt nhất mà họ có thể nhận được ở sếp mới.
Mỗi một nhân viên là một điều duy nhất. Vì vậy, đúng là không phải ai cũng hoàn toàn có thể thay thế. Nhưng khi ai đó rời đi, đó là cơ hội để tôi mang đến một người khác với những thế mạnh khác nhau và những điều mới để cống hiến cho team.
Họ có nhiều khả năng trở lại. Không phải ai dứt áo ra đi cũng gặt được thành công. Một số nhân viên rời đi để thử sức khởi nghiệp, có tỷ lệ thất bại cao. Những người khác làm việc tại các công ty mới chỉ để thấy rằng công việc đó không giống như những gì họ mong đợi, hoặc văn hóa đó không phù hợp. Vì vậy, những nhân tài này có thể đang tìm cơ hội để quay trở lại công việc cũ một ngày nào đó - và bạn chắc chắn muốn đứng đầu danh sách của họ rồi.
Cái gọi là nhân viên boomerang đang có xu hướng gia tăng và đóng vai trò là một nguồn tài năng ngày càng có giá trị. Vì vậy, một bữa tiệc tạm biệt cho một nhân viên có thể hóa ra là "tiệc chia tay tạm thời". Nếu bạn có thể giúp họ cảm thấy rằng nơi mà họ đang rời đi là một "ngôi nhà" làm việc, thì họ có thể trở lại.
Tất nhiên, không có cách nào là tốt nhất để xử lý các mối quan hệ nhân viên. Mọi người có phong cách khác nhau và vùng thoải mái khác nhau để giao tiếp. Và các doanh nghiệp có chiến lược tuyển dụng khác nhau tùy thuộc vào văn hóa công ty. Bất kể tôi làm gì, vẫn sẽ có một số nhân viên giữ bí mật và không nói với ai về đề nghị bên ngoài. Không sao cả. Chừng nào tôi còn nói rõ rằng cánh cửa của tôi vẫn rộng mở, và trong khi họ còn muốn ở đây, chúng tôi không cố gắng nhốt họ trong cái lồng của công ty, chúng tôi xây dựng văn hóa trao quyền cho nhân viên.
Và bất kể họ ở đâu, nếu họ trở thành người quản lý tuyển dụng, tôi muốn họ học được những bài học quý giá về việc cho nhân viên của mình sự tự do và học theo cách mà tôi đã khuyến khích họ. Đây là cách chúng tôi xây dựng văn hóa làm việc mạnh mẽ hơn.
Sau khi nảy sinh tình yêu với việc đọc sách, cuộc sống tôi đã thay đổi rất nhiều
Nhịp sống kinh tế
Link bài gốc: Tuyệt chiêu giữ nhân tài của sếp giỏi: Luôn khuyến khích nhân viên tìm hiểu những offer bên ngoài
Mỗi ngày chúng ta đều nhận được những lời nhắc nhở mới về cuộc chiến giành nhân tài cam go đến mức nào. Thu hút những nhân tài thôi chưa đủ - bạn phải giữ chân họ nữa. Thách thức lớn hơn nữa là tình trạng "nhảy việc" ngày càng tăng. Một khảo sát cho thấy 64% người lao động và 75% những người dưới 34 tuổi tin rằng nhảy việc thường xuyên sẽ có lợi cho sự nghiệp của họ.
Vậy thì, tại sao tôi lại chủ động khuyến khích nhân viên tài giỏi của mình đi tìm kiếm những lời đề nghị bên ngoài? Câu trả lời rất đơn giản: Nó giúp doanh nghiệp thành công.
Với tư cách là giám đốc cấp cao của HubSpot, và bây giờ là CMO của G2 Crowd, tôi đã không chỉ khuyến khích nhân viên của mình tìm kiếm công việc ở công ty khác mà còn nói với họ rằng tôi cũng để mắt đến những công việc mới tiềm năng cho chính mình. Trớ trêu thay, tất cả những điều này đều có lợi cho tôi - và tôi thường xuyên có thể giữ lại nhân tài cho mình. Đây là lý do.
Nhân viên muốn phát triển thực sự chứ không phải nói bằng miệng. Ngày nay, các nhân viên, đặc biệt những người thuộc thế hệ Y (Millennials) "muốn các công việc trở thành cơ hội phát triển". 87% thế hệ Y và 69% không phải thế hệ Y cho rằng "cơ hội thăng chức và phát triển nghề nghiệp" là một yếu tố rất quan trọng. Nhưng nhiều doanh nghiệp đang thất bại trên mặt trận này. Chưa đến một nửa thế hệ Y trong khảo sát của Gallup đồng ý rằng họ có cơ hội học hỏi và phát triển trong năm vừa rồi. Và chỉ 1/3 cho biết cơ hội học tập gần đây nhất rất xứng đáng với thời gian họ bỏ ra.
Vì vậy, hầu hết mọi công ty đều hứa sẽ phát triển nhân viên của mình, nhưng thường đó chỉ là "lời nói gió bay nơi đầu môi". Và công ty có giữ lời hứa phát triển nghề nghiệp hay không hoàn toàn tùy thuộc vào quản lý. Như huấn luyện viên điều hành Monique Valcour đã viết trong HBR như sau: "quan hệ quản lý - nhân viên là một cặp bài trùng mới trong việc học tập và phát triển trong các công ty."
Khi tôi nói rõ với nhân viên của mình rằng tôi muốn họ xem xét tất cả các lựa chọn cho sự nghiệp, họ thấy rằng tôi đã thực sự cam kết giúp họ học hỏi và phát triển. Họ biết nó không phải lời nói suông. Tôi thực sự quan tâm đến sự phát triển của họ. Nếu tôi nghĩ rằng họ đã học hết những gì cần học trong team và tôi không thể tìm ra cách nào để giúp họ phát triển thêm nữa, tôi sẽ hỗ trợ họ kiếm việc ở một nơi khác.
Như nghiên cứu đã phân tích, nhân viên thường nghỉ việc không phải vì công ty mà vì người quản lý của họ. Họ ở lại vì một người quản lý mà họ tin tưởng - một người muốn giúp họ đạt được mục tiêu của họ. Đã có nhân viên từng nói với tôi rằng họ chọn đến làm việc cho tôi và chọn ở lại, vì sự cam kết mà tôi đã thực hiện với họ.
Sự cởi mở thúc đẩy các cuộc nói chuyện. Bằng cách khuyến khích nhân viên xem xét các khả năng bên ngoài và chia sẻ câu chuyện của tôi với họ, tôi đã thúc đẩy được văn hóa cởi mở trong giao tiếp của công ty. Khi họ nhận được lời đề nghị bên ngoài, sự giao tiếp đó tạo ra sự khác biệt lớn.
Như Reid Hoffman, người sáng lập LinkedIn đã viết trên HBR, nhân viên thường cảm thấy họ không thể thẳng thắn trò chuyện với quản lý về mục tiêu nghề nghiệp của mình: "vì họ có lý khi tin rằng làm như vậy sẽ rất rủi ro và nghề nghiệp cũng sẽ bị hạn chế, nếu nguyện vọng của nhân viên không hoàn toàn phù hợp với quan điểm hiện tại của quản lý". Vì vậy, họ không chia sẻ thông tin khi nhận được lời đề nghị từ phía công ty khác cho đến khi họ "cao chạy xa bay" với ông chủ tiềm năng mới.
Bằng cách cho team thấy rằng tôi muốn hỗ trợ họ bằng mọi cách, tôi đã tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên luôn cảm thấy thoải mái khi chia sẻ mọi mục tiêu sự nghiệp với tôi. Hộp thoại mở này cho tôi thời gian và cơ hội để tìm cách giữ chân nhân tài. Thông thường, tôi có thể làm một vài điều - chẳng hạn như mang lại cho họ trải nghiệm hoặc dự án mới, giao cho họ trách nhiệm mới hoặc thương lượng tăng lương. Tôi nhận thấy rằng hầu hết các nhân viên không nhận ra rằng công ty có sự linh hoạt đến mức nào khi tìm cách giữ chân nhân tài.
Quá trình này cũng khiến họ cảm thấy được tôn trọng. Như Christine Porath và Tony Schwartz phân tích trong một cuộc khảo sát, một nửa số nhân viên không cảm thấy được sếp tôn trọng.
Nếu họ rời đi họ sẽ có lợi. Đây có lẽ là điểm vô lý nhất. Nhưng khi những nhân viên giỏi quyết định rời đi với những điều khoản tốt, công ty cũng có thể có lợi. Ở công ty khác, họ sẽ ở một vị trí quyền lực để có thể thành thật chia sẻ những trải nghiệm của họ. Nếu họ rời khỏi công ty và cảm thấy công ty thật tốt, họ sẽ nói những điều tích cực về thương hiệu của chúng tôi. Nếu họ cảm thấy tôi tốt, họ sẽ khuyến khích những người tuyệt vời khác đến làm việc cho tôi.
Đây là lý do tại sao, một khi rõ ràng tôi không thể giữ chân nhân viên của mình được nữa, tôi sẽ đưa ra lời khuyên để giúp nhân viên của mình đàm phán thỏa thuận tốt nhất mà họ có thể nhận được ở sếp mới.
Mỗi một nhân viên là một điều duy nhất. Vì vậy, đúng là không phải ai cũng hoàn toàn có thể thay thế. Nhưng khi ai đó rời đi, đó là cơ hội để tôi mang đến một người khác với những thế mạnh khác nhau và những điều mới để cống hiến cho team.
Họ có nhiều khả năng trở lại. Không phải ai dứt áo ra đi cũng gặt được thành công. Một số nhân viên rời đi để thử sức khởi nghiệp, có tỷ lệ thất bại cao. Những người khác làm việc tại các công ty mới chỉ để thấy rằng công việc đó không giống như những gì họ mong đợi, hoặc văn hóa đó không phù hợp. Vì vậy, những nhân tài này có thể đang tìm cơ hội để quay trở lại công việc cũ một ngày nào đó - và bạn chắc chắn muốn đứng đầu danh sách của họ rồi.
Cái gọi là nhân viên boomerang đang có xu hướng gia tăng và đóng vai trò là một nguồn tài năng ngày càng có giá trị. Vì vậy, một bữa tiệc tạm biệt cho một nhân viên có thể hóa ra là "tiệc chia tay tạm thời". Nếu bạn có thể giúp họ cảm thấy rằng nơi mà họ đang rời đi là một "ngôi nhà" làm việc, thì họ có thể trở lại.
Tất nhiên, không có cách nào là tốt nhất để xử lý các mối quan hệ nhân viên. Mọi người có phong cách khác nhau và vùng thoải mái khác nhau để giao tiếp. Và các doanh nghiệp có chiến lược tuyển dụng khác nhau tùy thuộc vào văn hóa công ty. Bất kể tôi làm gì, vẫn sẽ có một số nhân viên giữ bí mật và không nói với ai về đề nghị bên ngoài. Không sao cả. Chừng nào tôi còn nói rõ rằng cánh cửa của tôi vẫn rộng mở, và trong khi họ còn muốn ở đây, chúng tôi không cố gắng nhốt họ trong cái lồng của công ty, chúng tôi xây dựng văn hóa trao quyền cho nhân viên.
Và bất kể họ ở đâu, nếu họ trở thành người quản lý tuyển dụng, tôi muốn họ học được những bài học quý giá về việc cho nhân viên của mình sự tự do và học theo cách mà tôi đã khuyến khích họ. Đây là cách chúng tôi xây dựng văn hóa làm việc mạnh mẽ hơn.
Sau khi nảy sinh tình yêu với việc đọc sách, cuộc sống tôi đã thay đổi rất nhiều
Nhịp sống kinh tế
Link bài gốc: Tuyệt chiêu giữ nhân tài của sếp giỏi: Luôn khuyến khích nhân viên tìm hiểu những offer bên ngoài
