A. Cơ sở lý thuyết:
I. Các yếu tố xác định sự vững chắc của nhóm:
1. Thời gian làm việc:
Số lượng thời gian mà con người cùng làm việc hoặc gắn bó nhau sẽ ảnh hưởng tới tính vững chắc của nhóm theo hướng tỷ lệ thuận. Thật vậy, khi các thành viên bên nhau nhiều hơn, họ trở nên thân thiện, bắt đầu nói chuyện, phản ứng, thể hiện thiện ý,…là động lực cho việc khám phá những lợi ich chung, từ đó sự hấp dẫn tăng lên.
Thực tế cho thấy những người gần nhà nhau, cùng làm chung ca, cùng phân xưởng hay phòng bang thì dễ tạo nên nhóm vững chắc hơn vì khoảng cách vật chất của họ nhỏ.
2. Quy mô nhóm:
Quy mô của nhóm có ảnh hưởng đến hành vi nhóm, nhưng sự ảnh hưởng phụ thuộc vào việc chúng ta quan tâm đến hành vi nào của nhóm.
Các nghiên cứu chỉ ra nhóm nhỏ sẽ hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn nhóm lớn. Tuy nhiên, khi nhóm bị rơi vào tình trạng phải giải quyết các vấn đề thì nhóm lớn đạt được thành tích cao hơn. Những nhóm lớn – những nhóm nhiều hơn mười hai người – là tốt vì nó đạt tới sự khác biệt cao của các thành viên. Vì vậy, nếu mục tiêu của nhóm là tìm ra sự thật thì nhóm lớn là hiệu quả hơn. Mặt khác, nhóm nhỏ hơn hoạt động với năng suất cao hơn. Vì vậy những nhóm khoảng bảy người có xu hướng thực hiện các hành động là hiệu quả hơn.
Một trong những kết quả quan trọng nhất của các nghiên cứu về quy mô của nhóm được gọi là “sự lười biếng xã hội”. Điều này làm đảo lộn logic thông thường là năng suất cúa nhóm ít nhất là bằng với năng suất cả các cá nhân đơn lẻ cộng lại.
Nhận thức chung về nhóm là tinh thần đồng đội thúc đẩy các nỗ lực cá nhân và làm tăng năng suất của nhóm. Vào khoảng cuối những năm 1920 Ringelmenn – nhà tâm lý học người Đức đã thực hiện việc so sánh kết quả thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và nhóm trong may mặc. Ông mong đợi những nỗ lực của nhóm sẽ bằng với tổng của những nỗ lực của cá nhân trong nhóm. Nghĩa là ba người cùng làm việc với nhau sẽ có kết quả bằng ba lần kết quả của một người, tám người cùng làm việc sẽ tạo ra kết quả băng tám lần kết quả của một người. Tuy nhiên kết quả thu được lại không phù hợp với những mong đợi ban đầu: Nhóm 3 người có kết quả bằng hai lần rưỡi kết quả của một người trung bình, nhóm làm việc tập thể 8 người có kết quả ít hơn 4 lần kết quả của một người.
Quy mô nhóm tăng lên sẽ có tương quan nghịch biến với việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân. Tức là khi quy mô của nhóm tăng lên thì năng suất của mỗi cá nhân trong nhóm sẽ giảm đi. “Sự lười biếng xã hội” có thể là do niềm tin rằng những người khác không làm việc hết khả năng của họ. Nếu bạn nhìn người khác như là người lười biếng bạn sẽ tạo ra sự công bằng bằng cách làm giảm nỗ lực của bạn. Sự giải thích khác có thể là do sự không rõ ràng về trách nhịêm. Do kết quả làm việc của nhóm không thể tách ra thành phần đóng góp của mỗi cá nhân một cách rõ ràng, nên quan hệ giữa phần đóng góp của mỗi cá nhân và kết quả làm việc của nhóm là bị che phủ (mờ nhạt). Trong những tình huống tương tự như vậy, các cá nhân dường như bị dụ dỗ để trở thành “những người cưỡi trên lưng người khác hay không làm mà hưởng trên công sức người khác”, và đứng ngoài nỗ lực của nhóm. Nói một cách khác, sẽ có sự suy giảm hiệu quả khi các cá nhân nghĩ rằng phần đóng góp của họ là không thể đo lường hay tính toán.
Điều này có một ẩn ý quan trọng đối với công tác quản lý là khi các nhà quản lý sử dụng các tình huống lao động hợp tác để nâng cao đạo đức và tinh thần đồng đội của họ cũng phải đưa ra các phương tiện qua đó những nỗ lực của các cá nhân phải được nhận dạng. Nếu điều này không xảy ra, công tác quản lý phải cân nhắc tiềm năng giảm năng suất và những cái có thể đạt được về sự thoả mãn của người lao động.
3. Sự tương tác giữa các thành viên:
Hầu hết các hoạt động của nhóm đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng, và những kinh nghiệm khác nhau.Với đòi hỏi này ta có thể kết luận rằng những nhóm được tạo thành bởi những thành viên khác nhau: những người có những thông tin và năng lực khác nhau sẽ dường như có hiệu quả hơn. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh kết luận này.
Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan điểm, năng lực, kỹ năng… sẽ có khả năng tăng lên là nhóm sẽ có những đặc tính cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả. Nhóm có thể có nhiều xung đột và ít có sự nhất trí khi có nhiều quan điểm khác nhau được đưa ra, song các bằng chứng nói chung đều chỉ ra là nhóm gồm các thành viên có sự khác biệt sẽ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn những nhóm bao gồm những thành viên có sự tương đồng giống nhau.
Một trong những điểm thuộc về sự khác biệt của các thành viên trong nhóm gần đây nhận được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu đó là những đặc tính về nhân khẩu học, như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ văn hoá, và thời gian phục vụ trong tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với sự thuyên chuyển.
Một nhóm người hay một tổ chức bao gồm nhiều người, những người mà chúng ta cho rằng họ có những thuộc tính chung. Ví dụ như những người sinh khoảng những năm 1940 có những kinh nghiệm về 2 cuộc chiến tranh giải phóng dân tộc, những người sinh khoảng những năm 1960 có chung những kinh nghiệm về công cuộc đổi mới…Vì thế, những đặc tính về nhân khẩu học có thể giúp chúng ta dự đóan về thuyên chuyển. Sự thuyên chuyển sẽ lớn hơn giữa những người có những kinh nghiệm không giống nhau do thông tin khó khăn hơn, cuộc đấu tranh giành quyền lực mạnh mẽ hơn, thường dễ xảy ra xung đột hơn. Xung đột xảy ra thường xuyên làm cho việc làm thành viên của nhóm ít hấp dẫn hơn, vì thế các thành viên có xu hướng muốn chấm dứt. Tương tự, những người thua cuộc trong cuộc đấu tranh giành quyền lực thường có xu hướng ra đi một cách tự nguyện hơn là đợi đến khi bị ép buộc ra đi.
Nhiều nghiên cứu đã tiến hành kiểm tra kết luận này và kết luận là tích cực. Ví dụ trong nhiều bộ phận hoặc trong nhiều nhóm làm việc nơi có một phần đáng kể những người gia nhập cùng một thời gian, thì những người không cùng nhóm này sẽ dễ thuyên chuyển hơn. Tương tự, nếu có một khoảng cách biệt lớn giữa các nhóm người thì tỷ lệ thuyên chuyển sẽ cao hơn. Những người đến cùng thời gian hoặc gần nhau về mặt thời gian thường dễ gắn bó với nhau, có những quan điểm giống nhau về tổ chức hoặc nhóm, và vì thế dễ ở lại với tổ chức hơn.
Trên đây là những gì cần thiết cho việc hình thành một nhóm. Sau đây chúng ta có một ví dụ vui cho việc hình thành nhóm như sau:
Nếu như trong nhóm có quá ít thành viên thì chắc chắn vấn đề sẽ không được mổ xẻ thoả đáng, thiếu ý tưởng, thiếu sót trong lập luận,…..nên tránh tình trạng nhóm có quá ít thành viên, dù nhóm bạn toàn là thiên tài đi chăng nữa.
Còn nếu như quá nhiều thành viên thì dễ dẫn đến tình trạng bất đồng ý kiến, tranh chấp nhiệm vụ, quyền hành,…
Vì vậy khi thành lập đội nhóm thì cần phải dựa trên các yêu cầu cần thiết của một nhóm như sau :
Ø Đại bàng: là loài sinh vật có tầm nhìn xa trông rộng vào hàng bậc nhất. Đây sẽ là ngọn đuốc soi sáng con đường, mục tiêu và hành động của cả nhóm. Đây là nhân tố không thể thiếu cho nhóm, có thể coi đây là nhóm trưởng, cơ quan đầu não của nhóm.
Công việc chính : là chất keo dính mọi người lại với nhau, thường xuyên động viên, củng cố đội ngũ. Phải là người khéo léo, uyển chuyển trong lời nói, biết nắm bắt tâm lý cá nhân, biến nó thành động lực chung cho cả nhóm. Quản lý hiệu quả, lãnh đạo tài tình chính là chú đại bàng nhà ta.
Ø Sóc: là một trong những loài hoạt bát, tinh ranh, hiếu động bậc nhất. Nếu bạn cần một cái gì đó mới lạ, đầy thách thức, đầy tiềm năng thì phải hỏi chú ta. Đây có thể coi là cánh tay mặt của nhóm.
Công việc chính: đề xuất các ý tưởng mới lạ, bất ngờ (đôi khi tỉ lệ rủi ro rất cao ), tìm kiếm các ưu điểm trong vấn đề. Nếu cần sự đột phá, táo bạo, tính cạnh tranh cao tại sao trong nhóm chúng ta không có một chú sóc, một cánh tay mặt đắc lực như vậy.
Ø Rùa: chậm mà chắc. Có thể được xem là cánh tay trái của nhóm.
Công việc chính: phát hiện các khuyết điểm, hạn chế trong vấn đề, mưu lược, làm tăng độ an toàn của kế hoạch.
Ø Cú: như chúng ta biết thì cú ngủ ngày, thức đêm nên nhìn rõ mọi thứ, kể cả cái mà người bình thường rất khó thấy. Sẽ ra sao nếu kế hoạch, dự án của nhóm có một trục trặc ẩn, một nguy cơ tiềm tàng? Cú là người biết rõ nhất.
Công việc chính: dựa trên kinh nghiệm, khả năng phân tích để đánh giá độ khả thi,mức độ thành công thực tế (ít liên quan đến các con số: định tính thì giỏi, định lượng không nhiều). Chưa hết, kể cả những ưu thế tiềm ẩn, chú ta cũng phát hiện được luôn.
Ø Ong: chú này thì dễ kiếm nhất, nhưng cũng có nhiều dạng ong, cẩn thận mà chọn. Nếu mọi thứ đã ổn thỏa từ A đến Y, thì Z chính là khâu thực tế. Các ý tưởng, kế hoạch có thực hiện dễ dàng hay khó khăn, tỉ mỉ hay hời hợt, sẽ do chú ong ta đảm nhiệm.
Công việc chính: sử dụng các kỹ năng cứng, mối quan hệ xã hội, thực hiện tốt các công việc cần thiết.
4. Mức độ gia nhập nhóm:
Sự phức tạp, khó khăn cho việc trở thành thành viên nhóm càng cao đòi hỏi các thành viên phải nỗ lực hơn, tự đưa ra nhiều cam kết, và tích cực hoạt động. Khi đó mỗi thành viên mong muốn là thành viên nhóm, tính vững chắc tăng theo.
5. Thách thức từ bên ngoài:
Thường thì tính vững chắc của nhóm tăng lên để tăng tính an toàn cho nhóm cũng như các thành viên khi có sự đe doạ tấn công từ bên ngoài. Tuy nhiên điều này không xảy ra khi :
- Các thành viên không nhận thức rõ các mối đe doạ từ bên ngoài, tính vững chắc không cần thiết phải tăng.
- Các thành viên tin rằng nguyên nhân của sự tấn công đó là do sự tồn tại của nhóm và chỉ có thể chấm dứt khi nhóm tan rã, tính vững chắc giảm.
6. Những thành công của nhóm:
Bạn muốn mình là người thành công? Vậy bạn chọn cho mình công ty đã và đang thành công hay từng thất bại nhiều ê chề?…Việc chọn nhóm cũng như vậy, thường thì tính vững chắc hay sự hấp dẫn, tinh thần đồng đội và tính thống nhất sẽ tăng khi nhóm bạn có nhiều thành công trong quá khứ.
II. Ảnh hưởng của tính vững chắc với năng suất
Khi mọi cố gắng trong khâu tổ chức nhân sự nhắm đến việc tăng năng suất lao động thì việc tăng lên của tính vững chắc có phải luôn luôn là điều mong đợi của các nhà quản trị không?
Các nghiên cứu chỉ ra rằng nhìn chung thì nhóm vững chắc có xu hướng có hiệu quả hơn là các nhóm ít vững chắc. Giữa năng suất và tính vững chắc có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Thật vậy, tình bạn, sự thân thiện,...làm giảm sự căng thẳng và tạo ra không khí làm việc thoải mái giúp đạt được mục tiêu của nhóm. Và ngược lại, việc thực hiện tốt nhiệm vụ sẽ làm tăng sự chia sẻ và sự hấp dẫn qua lại giữa các thành viên, tính vững chắc nhóm tăng lên.
Tuy nhiên cần phải xét đến yếu tố quan trọng – sự phù hợp giữa thái độ và mục tiêu chính thức của nhóm hoặc tổ chức bao hàm nó. Nếu xem các biểu hiện sau: sản lượng cao, chất lượng cao, sự hợp tác với những người ngoài nhóm,… là thái độ thiện chí thì:
- Thái độ thiện chí cao + tính vững chắc cao => năng suất tăng mạnh
- Thái độ thiện chí cao + tính vững chắc thấp => năng suất tăng trung bình
- Thái độ thiện chí thấp + tính vững chắc cao => năng suất giảm
- Thái độ thiện chí thấp + tính bền vững thấp => không ảnh hưởng tới năng suất
Tóm lại, khi nhà quản trị quyết định theo đuổi tính vững chắc của nhóm thì nhất thiết phải đảm bảo tốt sự phù hợp gữa thái độ và mục tiêu chính thức của nhóm hoặc tổ chức bao hàm nhóm và cùng hướng đến những chuẩn mực thực hiện cao.
B. Những khó khăn trong làm việc nhóm:
1. Do quy mô nhóm:
Khi quy mô nhóm tăng lên thì sự vững chắc của nhóm giảm do các nguyên nhân:
Ø Các thành viên không có thời gian tương tác lẫn nhau.
Ø Khả năng hình thành những nhóm nhỏ sẽ tăng lên, giảm tính vững chắc của nhóm.
Ø Trên thực tế, những nhóm đơn điệu, tức là nhóm chỉ có một giới tính sẽ không có tính vững chắc bằng nhóm có cả nam lẫn nữ.
2. Thời gian và không gian làm việc nhóm:
Ø Nếu không có thời gian gặp gỡ và tương tác với nhau thì họ sẽ không bị hấp dẫn bởi nhau.
Ø Các yếu tố về khoảng cách nơi ở, nơi làm việc, giờ làm việc là khó khăn trong qua trình làm việc và tạo sự vững chắc của nhóm.
3. Tương tác giữa các thành viên:
Ø Trong khi các thành viên vẫn tìm ra công việc và vai trò của họ trong nhóm, nhóm có thể gặp sai lầm và bắt đầu các cuộc thảo luận tròn, và quyết định có thể được hoãn lại.
Ø Thống trị hoặc người tham gia miễn cưỡng : Một số người có thể mất nhiều hơn chia sẻ của họ về các cuộc thảo luận bằng cách nói chuyện quá thường xuyên, khẳng định ưu thế trên, kể chuyện dài dòng, hoặc không cho phép những người khác kết thúc. Đôi khi sự hài hước có thể được sử dụng để khuyến khích người dân thống trị. Người khác hiếm khi có thể nói vì họ gặp khó khăn khi bước vào cuộc đàm thoại. Đôi khi nhìn vào những người không nói có thể là một cách phi ngôn ngữ bao gồm chúng. Yêu cầu người tham gia yên tĩnh cho những suy nghĩ của họ bên ngoài nhóm có thể dẫn đến sự tham gia của họ trong nhóm.
Ø Lạc đề và tiếp tuyến : Quá nhiều câu chuyện thú vị có thể làm trở ngại cho tiến bộ nhóm. Nó có thể là thời gian để người khác nhìn vào chương trình nghị sự và giao dự toán thời gian cho các mặt hàng. Hãy cố gắng tóm tắt, nơi các cuộc thảo luận trước khi có sự lạc đề này. Hoặc, xem xét liệu có cái gì đó làm cho các chủ đề dễ dàng để tránh.
Ø Cái tôi trong các thành viên quá lớn.
Ø Sự không thống nhất về trình độ giữa các thành viên.
Ø Cái tôi thúc đẩy sự sáng tạo nhưng cũng bóp“chết sự”đồng thuận.
Ø Sự khác biệt giữa văn hoá làm việc của mỗi thành viên trong nhóm.
Ø Những bất hoà nảy sinh giữa các thành viên trong làm việc nhóm.
Ø Khó hoà nhập với phong cách và văn hoá làm việc của nhóm: Những thành viên mới trong nhóm
Ø Những tranh chấp: Đôi khi một cuộc xung đột (có gì để làm với chủ đề của nhóm) mang về thành công nhóm hay cản trở công việc của mình. Nó có thể làm các bên căng thẳng sẽ không thể tập trung cho đến khi các quan điểm của từng bên được nghe. Sau đó, họ phải được khuyến khích để đặt vấn đề qua một bên.
Ø Bỏ qua hoặc chế nhạo những người khác: Khi ai đó luôn bỏ qua hoặc chế giễu những gì người khác nói, chỉ trích kinh nghiệm hay kiến thức của mình,bụng hài hước tốt hay tin chuyện một nhóm bên ngoài có thể được hiệu quả.
4. Thách thức từ yếu tố bên ngoài:
Ø Do các thành viên trong nhóm không nhận thức rõ về các đe doạ tấn công từ bên ngoài.
5. Mức độ gia nhập nhóm:
Ø Những thành viên có mức độ gia nhập nhóm thấp, tức là không có sự tự cam kết cao trong khi gia nhập nhóm ảnh hưởng nhiều tới sự vững chắc của nhóm.
6. Thành công của nhóm:
Ø Những thành công trong quá khứ là nền tảng cho sự sự hấp dẫn và tính thống nhất của nhóm, nhưng đồng thời cũng có thể gây nên tâm lý chủ quan, tự thoả mãn trong làm việc đội nhóm.
Ø Những thành công trong hiện tại nếu không có sự động viên, khen thưởng kịp thời và rõ ràng, không xác định rõ những phần thưởng này dành cho tập thể khi cả nhóm đạt được mục tiêu.
7. Sự lãnh đạo của trưởng đội nhóm:
Ø Không xác định rõ được năng lực của từng thành viên trong nhóm, gây nên phân công công việc không rõ ràng, không phù hợp.
Ø Không có sự kiên quyết trong việc điều hành công việc của nhóm.
Ø Không khuyến khích được sự tích cực của thành viên trong nhóm, hướng cả nhóm tới một mục tiêu cụ thể.
Ø Nhóm trưởng quá độc đoán.
Ø Sự truyền đạt thông tin của nhóm trưởng đến các thành viên trong không thông suốt.
C. Giải pháp:
Trong một nhóm làm việc, mỗi người mỗi tính khác nhau nên rất khó hòa hợp, vì vậy, để cùng nhau hợp tác vui vẻ và làm việc có năng suất cao phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên trong nhóm, đặc biệt là nhóm trưởng.
1. Các giai đoạn trong làm việc nhóm:
- Hình thành: đây là giai đoạn các thành viên gặp gỡ, làm quen và tìm hiểu lẫn nhau. Các thành viên nên trực tiếp và thẳng thắn.
- "Bão tố": các mâu thuẫn, khó khăn, tranh cãi bắt đầu "ló dạng". Đây là lúc người trưởng nhóm thể hiện khả năng quản lý của mình: bạn nên thông cảm, hiểu biết và công bằng.
- Định hình: mọi vấn đề đã được giải quyết, các thành viên trong nhóm cũng đã hiểu được tính cách, khả năng của nhau. Người trưởng nhóm nên khuyến khích, hỗ trợ.
- Hoàn thiện: các thành viên hiểu và thông cảm lẫn nhau, làm việc "ăn ý" và hiệu quả công việc được nâng cao. Người trưởng nhóm lúc này nên ghi nhận và cổ vũ.
a) Xử lý trong giai đoạn "bão tố":
Đây là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi kỹ năng quản lý và giải quyết vấn đề của nhóm trưởng. Bạn nên tìm hiểu rõ ràng nguồn gốc của mâu thuẫn, khó khăn, phân tích kỹ càng những "tảng đá chắn đường", suy nghĩ tìm ra cách xử lý chứ không nên bới móc lỗi lầm và "bàn ra".
Đối với các thành viên trong nhóm, nên nhận trách nhiệm về phần việc của mình, mở lòng đón nhận những lời khuyên và cố gắng vượt qua những cái gì gọi là cá nhân để hòa mình vào tập thể.
Trong quá trình giải quyết các mâu thuẫn, nếu các thành viên quá căng thẳng, các bạn nên có khoảng thời gian nghỉ giải lao để các nhân viên "nguội" lại bớt, và bình tĩnh hơn để có cách xử trí sáng suốt hơn. Các bạn nên chia sẻ cảm xúc, tôn trọng ý kiến, tránh trường hợp đổ lỗi cho nhau.
Sau khi mâu thuẫn đã được giải quyết, các bạn nên có một cuộc họp nhỏ nhằm rút kinh nghiệm để không tái phạm lần sau.
b) Vào lại khuôn khổ:
Sau mỗi lần "trật đường ray", người trưởng nhóm nên đưa ra những quy định mới và yêu cầu sự đồng thuận và chấp hành của các thành viên trong nhóm.
Mỗi khi có một dự án thành công, các bạn nên dành ra một khoản quỹ để tổ chức tiệc chúc mừng hoặc có những dịp "xây dựng tinh thần đội nhóm", đây là lúc ghi nhận công sức các thành viên trong nhóm và cổ vũ tinh thần làm việc của cả đội.
2. Cách làm việc nhóm hiệu quả:
Ø Phải đặt mục tiêu chung cho nhóm rõ ràng
Ø Các thành viên phải hướng đến mục tiêu chung của nhóm
Ø Tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
Ø Thực sự hiểu trách nhiêm và nhiệm vụ của mình để hướng tới mục tiêu chung của nhóm
Ø Hỗ trợ các thành viên khác khi gặp khó khăn
Ø Hiểu và thông cảm những khó khăn, những sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm với nhau
Ø Nhóm trưởng phải có đầu óc tổng hợp và các cá nhân cần phải phát huy tính sáng tạo riêng của mình
Ø Cần loại bò cái tôi của riêng mình để hướng tới lợi ích chung của toàn nhóm
Ø Thực hiện tốt phần công việc được giao và thực hiện theo ý đồ của tập thể (nhóm)
Ø Nhóm trưởng nên làm thấm nhuần tinh thần đồng đội giữa các thành viên với nhau tạo mối liên kết tốt đẹp giữa các thành viên với nhau.
Nhóm trưởng phải đảm bảo tính thông suốt của thông tin đến các thành viên.
3. Cách tổ chức nhóm làm việc hiệu quả:
Ø Quy mô nhóm thích hợp
Ø Đa dạng hóa các thế hệ trong nhóm
Ø Đa dạng hóa giới tính, đa dạng hóa tính khí
Ø Phải có người có khả năng lãnh đạo
Ø Các thành viên cần có sự liên kết chặt chẽ với nhau
Ø Tạo không khí làm việc thân thiện, cởi mở, hỗ trợ nhau trong công việc
I. Các yếu tố xác định sự vững chắc của nhóm:
1. Thời gian làm việc:
Số lượng thời gian mà con người cùng làm việc hoặc gắn bó nhau sẽ ảnh hưởng tới tính vững chắc của nhóm theo hướng tỷ lệ thuận. Thật vậy, khi các thành viên bên nhau nhiều hơn, họ trở nên thân thiện, bắt đầu nói chuyện, phản ứng, thể hiện thiện ý,…là động lực cho việc khám phá những lợi ich chung, từ đó sự hấp dẫn tăng lên.
Thực tế cho thấy những người gần nhà nhau, cùng làm chung ca, cùng phân xưởng hay phòng bang thì dễ tạo nên nhóm vững chắc hơn vì khoảng cách vật chất của họ nhỏ.
2. Quy mô nhóm:
Quy mô của nhóm có ảnh hưởng đến hành vi nhóm, nhưng sự ảnh hưởng phụ thuộc vào việc chúng ta quan tâm đến hành vi nào của nhóm.
Các nghiên cứu chỉ ra nhóm nhỏ sẽ hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn nhóm lớn. Tuy nhiên, khi nhóm bị rơi vào tình trạng phải giải quyết các vấn đề thì nhóm lớn đạt được thành tích cao hơn. Những nhóm lớn – những nhóm nhiều hơn mười hai người – là tốt vì nó đạt tới sự khác biệt cao của các thành viên. Vì vậy, nếu mục tiêu của nhóm là tìm ra sự thật thì nhóm lớn là hiệu quả hơn. Mặt khác, nhóm nhỏ hơn hoạt động với năng suất cao hơn. Vì vậy những nhóm khoảng bảy người có xu hướng thực hiện các hành động là hiệu quả hơn.
Một trong những kết quả quan trọng nhất của các nghiên cứu về quy mô của nhóm được gọi là “sự lười biếng xã hội”. Điều này làm đảo lộn logic thông thường là năng suất cúa nhóm ít nhất là bằng với năng suất cả các cá nhân đơn lẻ cộng lại.
Nhận thức chung về nhóm là tinh thần đồng đội thúc đẩy các nỗ lực cá nhân và làm tăng năng suất của nhóm. Vào khoảng cuối những năm 1920 Ringelmenn – nhà tâm lý học người Đức đã thực hiện việc so sánh kết quả thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và nhóm trong may mặc. Ông mong đợi những nỗ lực của nhóm sẽ bằng với tổng của những nỗ lực của cá nhân trong nhóm. Nghĩa là ba người cùng làm việc với nhau sẽ có kết quả bằng ba lần kết quả của một người, tám người cùng làm việc sẽ tạo ra kết quả băng tám lần kết quả của một người. Tuy nhiên kết quả thu được lại không phù hợp với những mong đợi ban đầu: Nhóm 3 người có kết quả bằng hai lần rưỡi kết quả của một người trung bình, nhóm làm việc tập thể 8 người có kết quả ít hơn 4 lần kết quả của một người.
Quy mô nhóm tăng lên sẽ có tương quan nghịch biến với việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân. Tức là khi quy mô của nhóm tăng lên thì năng suất của mỗi cá nhân trong nhóm sẽ giảm đi. “Sự lười biếng xã hội” có thể là do niềm tin rằng những người khác không làm việc hết khả năng của họ. Nếu bạn nhìn người khác như là người lười biếng bạn sẽ tạo ra sự công bằng bằng cách làm giảm nỗ lực của bạn. Sự giải thích khác có thể là do sự không rõ ràng về trách nhịêm. Do kết quả làm việc của nhóm không thể tách ra thành phần đóng góp của mỗi cá nhân một cách rõ ràng, nên quan hệ giữa phần đóng góp của mỗi cá nhân và kết quả làm việc của nhóm là bị che phủ (mờ nhạt). Trong những tình huống tương tự như vậy, các cá nhân dường như bị dụ dỗ để trở thành “những người cưỡi trên lưng người khác hay không làm mà hưởng trên công sức người khác”, và đứng ngoài nỗ lực của nhóm. Nói một cách khác, sẽ có sự suy giảm hiệu quả khi các cá nhân nghĩ rằng phần đóng góp của họ là không thể đo lường hay tính toán.
Điều này có một ẩn ý quan trọng đối với công tác quản lý là khi các nhà quản lý sử dụng các tình huống lao động hợp tác để nâng cao đạo đức và tinh thần đồng đội của họ cũng phải đưa ra các phương tiện qua đó những nỗ lực của các cá nhân phải được nhận dạng. Nếu điều này không xảy ra, công tác quản lý phải cân nhắc tiềm năng giảm năng suất và những cái có thể đạt được về sự thoả mãn của người lao động.
3. Sự tương tác giữa các thành viên:
Hầu hết các hoạt động của nhóm đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng, và những kinh nghiệm khác nhau.Với đòi hỏi này ta có thể kết luận rằng những nhóm được tạo thành bởi những thành viên khác nhau: những người có những thông tin và năng lực khác nhau sẽ dường như có hiệu quả hơn. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh kết luận này.
Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan điểm, năng lực, kỹ năng… sẽ có khả năng tăng lên là nhóm sẽ có những đặc tính cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả. Nhóm có thể có nhiều xung đột và ít có sự nhất trí khi có nhiều quan điểm khác nhau được đưa ra, song các bằng chứng nói chung đều chỉ ra là nhóm gồm các thành viên có sự khác biệt sẽ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn những nhóm bao gồm những thành viên có sự tương đồng giống nhau.
Một trong những điểm thuộc về sự khác biệt của các thành viên trong nhóm gần đây nhận được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu đó là những đặc tính về nhân khẩu học, như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ văn hoá, và thời gian phục vụ trong tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với sự thuyên chuyển.
Một nhóm người hay một tổ chức bao gồm nhiều người, những người mà chúng ta cho rằng họ có những thuộc tính chung. Ví dụ như những người sinh khoảng những năm 1940 có những kinh nghiệm về 2 cuộc chiến tranh giải phóng dân tộc, những người sinh khoảng những năm 1960 có chung những kinh nghiệm về công cuộc đổi mới…Vì thế, những đặc tính về nhân khẩu học có thể giúp chúng ta dự đóan về thuyên chuyển. Sự thuyên chuyển sẽ lớn hơn giữa những người có những kinh nghiệm không giống nhau do thông tin khó khăn hơn, cuộc đấu tranh giành quyền lực mạnh mẽ hơn, thường dễ xảy ra xung đột hơn. Xung đột xảy ra thường xuyên làm cho việc làm thành viên của nhóm ít hấp dẫn hơn, vì thế các thành viên có xu hướng muốn chấm dứt. Tương tự, những người thua cuộc trong cuộc đấu tranh giành quyền lực thường có xu hướng ra đi một cách tự nguyện hơn là đợi đến khi bị ép buộc ra đi.
Nhiều nghiên cứu đã tiến hành kiểm tra kết luận này và kết luận là tích cực. Ví dụ trong nhiều bộ phận hoặc trong nhiều nhóm làm việc nơi có một phần đáng kể những người gia nhập cùng một thời gian, thì những người không cùng nhóm này sẽ dễ thuyên chuyển hơn. Tương tự, nếu có một khoảng cách biệt lớn giữa các nhóm người thì tỷ lệ thuyên chuyển sẽ cao hơn. Những người đến cùng thời gian hoặc gần nhau về mặt thời gian thường dễ gắn bó với nhau, có những quan điểm giống nhau về tổ chức hoặc nhóm, và vì thế dễ ở lại với tổ chức hơn.
Trên đây là những gì cần thiết cho việc hình thành một nhóm. Sau đây chúng ta có một ví dụ vui cho việc hình thành nhóm như sau:
Nếu như trong nhóm có quá ít thành viên thì chắc chắn vấn đề sẽ không được mổ xẻ thoả đáng, thiếu ý tưởng, thiếu sót trong lập luận,…..nên tránh tình trạng nhóm có quá ít thành viên, dù nhóm bạn toàn là thiên tài đi chăng nữa.
Còn nếu như quá nhiều thành viên thì dễ dẫn đến tình trạng bất đồng ý kiến, tranh chấp nhiệm vụ, quyền hành,…
Vì vậy khi thành lập đội nhóm thì cần phải dựa trên các yêu cầu cần thiết của một nhóm như sau :
Ø Đại bàng: là loài sinh vật có tầm nhìn xa trông rộng vào hàng bậc nhất. Đây sẽ là ngọn đuốc soi sáng con đường, mục tiêu và hành động của cả nhóm. Đây là nhân tố không thể thiếu cho nhóm, có thể coi đây là nhóm trưởng, cơ quan đầu não của nhóm.
Công việc chính : là chất keo dính mọi người lại với nhau, thường xuyên động viên, củng cố đội ngũ. Phải là người khéo léo, uyển chuyển trong lời nói, biết nắm bắt tâm lý cá nhân, biến nó thành động lực chung cho cả nhóm. Quản lý hiệu quả, lãnh đạo tài tình chính là chú đại bàng nhà ta.
Ø Sóc: là một trong những loài hoạt bát, tinh ranh, hiếu động bậc nhất. Nếu bạn cần một cái gì đó mới lạ, đầy thách thức, đầy tiềm năng thì phải hỏi chú ta. Đây có thể coi là cánh tay mặt của nhóm.
Công việc chính: đề xuất các ý tưởng mới lạ, bất ngờ (đôi khi tỉ lệ rủi ro rất cao ), tìm kiếm các ưu điểm trong vấn đề. Nếu cần sự đột phá, táo bạo, tính cạnh tranh cao tại sao trong nhóm chúng ta không có một chú sóc, một cánh tay mặt đắc lực như vậy.
Ø Rùa: chậm mà chắc. Có thể được xem là cánh tay trái của nhóm.
Công việc chính: phát hiện các khuyết điểm, hạn chế trong vấn đề, mưu lược, làm tăng độ an toàn của kế hoạch.
Ø Cú: như chúng ta biết thì cú ngủ ngày, thức đêm nên nhìn rõ mọi thứ, kể cả cái mà người bình thường rất khó thấy. Sẽ ra sao nếu kế hoạch, dự án của nhóm có một trục trặc ẩn, một nguy cơ tiềm tàng? Cú là người biết rõ nhất.
Công việc chính: dựa trên kinh nghiệm, khả năng phân tích để đánh giá độ khả thi,mức độ thành công thực tế (ít liên quan đến các con số: định tính thì giỏi, định lượng không nhiều). Chưa hết, kể cả những ưu thế tiềm ẩn, chú ta cũng phát hiện được luôn.
Ø Ong: chú này thì dễ kiếm nhất, nhưng cũng có nhiều dạng ong, cẩn thận mà chọn. Nếu mọi thứ đã ổn thỏa từ A đến Y, thì Z chính là khâu thực tế. Các ý tưởng, kế hoạch có thực hiện dễ dàng hay khó khăn, tỉ mỉ hay hời hợt, sẽ do chú ong ta đảm nhiệm.
Công việc chính: sử dụng các kỹ năng cứng, mối quan hệ xã hội, thực hiện tốt các công việc cần thiết.
4. Mức độ gia nhập nhóm:
Sự phức tạp, khó khăn cho việc trở thành thành viên nhóm càng cao đòi hỏi các thành viên phải nỗ lực hơn, tự đưa ra nhiều cam kết, và tích cực hoạt động. Khi đó mỗi thành viên mong muốn là thành viên nhóm, tính vững chắc tăng theo.
5. Thách thức từ bên ngoài:
Thường thì tính vững chắc của nhóm tăng lên để tăng tính an toàn cho nhóm cũng như các thành viên khi có sự đe doạ tấn công từ bên ngoài. Tuy nhiên điều này không xảy ra khi :
- Các thành viên không nhận thức rõ các mối đe doạ từ bên ngoài, tính vững chắc không cần thiết phải tăng.
- Các thành viên tin rằng nguyên nhân của sự tấn công đó là do sự tồn tại của nhóm và chỉ có thể chấm dứt khi nhóm tan rã, tính vững chắc giảm.
6. Những thành công của nhóm:
Bạn muốn mình là người thành công? Vậy bạn chọn cho mình công ty đã và đang thành công hay từng thất bại nhiều ê chề?…Việc chọn nhóm cũng như vậy, thường thì tính vững chắc hay sự hấp dẫn, tinh thần đồng đội và tính thống nhất sẽ tăng khi nhóm bạn có nhiều thành công trong quá khứ.
II. Ảnh hưởng của tính vững chắc với năng suất
Khi mọi cố gắng trong khâu tổ chức nhân sự nhắm đến việc tăng năng suất lao động thì việc tăng lên của tính vững chắc có phải luôn luôn là điều mong đợi của các nhà quản trị không?
Các nghiên cứu chỉ ra rằng nhìn chung thì nhóm vững chắc có xu hướng có hiệu quả hơn là các nhóm ít vững chắc. Giữa năng suất và tính vững chắc có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Thật vậy, tình bạn, sự thân thiện,...làm giảm sự căng thẳng và tạo ra không khí làm việc thoải mái giúp đạt được mục tiêu của nhóm. Và ngược lại, việc thực hiện tốt nhiệm vụ sẽ làm tăng sự chia sẻ và sự hấp dẫn qua lại giữa các thành viên, tính vững chắc nhóm tăng lên.
Tuy nhiên cần phải xét đến yếu tố quan trọng – sự phù hợp giữa thái độ và mục tiêu chính thức của nhóm hoặc tổ chức bao hàm nó. Nếu xem các biểu hiện sau: sản lượng cao, chất lượng cao, sự hợp tác với những người ngoài nhóm,… là thái độ thiện chí thì:
- Thái độ thiện chí cao + tính vững chắc cao => năng suất tăng mạnh
- Thái độ thiện chí cao + tính vững chắc thấp => năng suất tăng trung bình
- Thái độ thiện chí thấp + tính vững chắc cao => năng suất giảm
- Thái độ thiện chí thấp + tính bền vững thấp => không ảnh hưởng tới năng suất
Tóm lại, khi nhà quản trị quyết định theo đuổi tính vững chắc của nhóm thì nhất thiết phải đảm bảo tốt sự phù hợp gữa thái độ và mục tiêu chính thức của nhóm hoặc tổ chức bao hàm nhóm và cùng hướng đến những chuẩn mực thực hiện cao.
B. Những khó khăn trong làm việc nhóm:
1. Do quy mô nhóm:
Khi quy mô nhóm tăng lên thì sự vững chắc của nhóm giảm do các nguyên nhân:
Ø Các thành viên không có thời gian tương tác lẫn nhau.
Ø Khả năng hình thành những nhóm nhỏ sẽ tăng lên, giảm tính vững chắc của nhóm.
Ø Trên thực tế, những nhóm đơn điệu, tức là nhóm chỉ có một giới tính sẽ không có tính vững chắc bằng nhóm có cả nam lẫn nữ.
2. Thời gian và không gian làm việc nhóm:
Ø Nếu không có thời gian gặp gỡ và tương tác với nhau thì họ sẽ không bị hấp dẫn bởi nhau.
Ø Các yếu tố về khoảng cách nơi ở, nơi làm việc, giờ làm việc là khó khăn trong qua trình làm việc và tạo sự vững chắc của nhóm.
3. Tương tác giữa các thành viên:
Ø Trong khi các thành viên vẫn tìm ra công việc và vai trò của họ trong nhóm, nhóm có thể gặp sai lầm và bắt đầu các cuộc thảo luận tròn, và quyết định có thể được hoãn lại.
Ø Thống trị hoặc người tham gia miễn cưỡng : Một số người có thể mất nhiều hơn chia sẻ của họ về các cuộc thảo luận bằng cách nói chuyện quá thường xuyên, khẳng định ưu thế trên, kể chuyện dài dòng, hoặc không cho phép những người khác kết thúc. Đôi khi sự hài hước có thể được sử dụng để khuyến khích người dân thống trị. Người khác hiếm khi có thể nói vì họ gặp khó khăn khi bước vào cuộc đàm thoại. Đôi khi nhìn vào những người không nói có thể là một cách phi ngôn ngữ bao gồm chúng. Yêu cầu người tham gia yên tĩnh cho những suy nghĩ của họ bên ngoài nhóm có thể dẫn đến sự tham gia của họ trong nhóm.
Ø Lạc đề và tiếp tuyến : Quá nhiều câu chuyện thú vị có thể làm trở ngại cho tiến bộ nhóm. Nó có thể là thời gian để người khác nhìn vào chương trình nghị sự và giao dự toán thời gian cho các mặt hàng. Hãy cố gắng tóm tắt, nơi các cuộc thảo luận trước khi có sự lạc đề này. Hoặc, xem xét liệu có cái gì đó làm cho các chủ đề dễ dàng để tránh.
Ø Cái tôi trong các thành viên quá lớn.
Ø Sự không thống nhất về trình độ giữa các thành viên.
Ø Cái tôi thúc đẩy sự sáng tạo nhưng cũng bóp“chết sự”đồng thuận.
Ø Sự khác biệt giữa văn hoá làm việc của mỗi thành viên trong nhóm.
Ø Những bất hoà nảy sinh giữa các thành viên trong làm việc nhóm.
Ø Khó hoà nhập với phong cách và văn hoá làm việc của nhóm: Những thành viên mới trong nhóm
Ø Những tranh chấp: Đôi khi một cuộc xung đột (có gì để làm với chủ đề của nhóm) mang về thành công nhóm hay cản trở công việc của mình. Nó có thể làm các bên căng thẳng sẽ không thể tập trung cho đến khi các quan điểm của từng bên được nghe. Sau đó, họ phải được khuyến khích để đặt vấn đề qua một bên.
Ø Bỏ qua hoặc chế nhạo những người khác: Khi ai đó luôn bỏ qua hoặc chế giễu những gì người khác nói, chỉ trích kinh nghiệm hay kiến thức của mình,bụng hài hước tốt hay tin chuyện một nhóm bên ngoài có thể được hiệu quả.
4. Thách thức từ yếu tố bên ngoài:
Ø Do các thành viên trong nhóm không nhận thức rõ về các đe doạ tấn công từ bên ngoài.
5. Mức độ gia nhập nhóm:
Ø Những thành viên có mức độ gia nhập nhóm thấp, tức là không có sự tự cam kết cao trong khi gia nhập nhóm ảnh hưởng nhiều tới sự vững chắc của nhóm.
6. Thành công của nhóm:
Ø Những thành công trong quá khứ là nền tảng cho sự sự hấp dẫn và tính thống nhất của nhóm, nhưng đồng thời cũng có thể gây nên tâm lý chủ quan, tự thoả mãn trong làm việc đội nhóm.
Ø Những thành công trong hiện tại nếu không có sự động viên, khen thưởng kịp thời và rõ ràng, không xác định rõ những phần thưởng này dành cho tập thể khi cả nhóm đạt được mục tiêu.
7. Sự lãnh đạo của trưởng đội nhóm:
Ø Không xác định rõ được năng lực của từng thành viên trong nhóm, gây nên phân công công việc không rõ ràng, không phù hợp.
Ø Không có sự kiên quyết trong việc điều hành công việc của nhóm.
Ø Không khuyến khích được sự tích cực của thành viên trong nhóm, hướng cả nhóm tới một mục tiêu cụ thể.
Ø Nhóm trưởng quá độc đoán.
Ø Sự truyền đạt thông tin của nhóm trưởng đến các thành viên trong không thông suốt.
C. Giải pháp:
Trong một nhóm làm việc, mỗi người mỗi tính khác nhau nên rất khó hòa hợp, vì vậy, để cùng nhau hợp tác vui vẻ và làm việc có năng suất cao phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên trong nhóm, đặc biệt là nhóm trưởng.
1. Các giai đoạn trong làm việc nhóm:
- Hình thành: đây là giai đoạn các thành viên gặp gỡ, làm quen và tìm hiểu lẫn nhau. Các thành viên nên trực tiếp và thẳng thắn.
- "Bão tố": các mâu thuẫn, khó khăn, tranh cãi bắt đầu "ló dạng". Đây là lúc người trưởng nhóm thể hiện khả năng quản lý của mình: bạn nên thông cảm, hiểu biết và công bằng.
- Định hình: mọi vấn đề đã được giải quyết, các thành viên trong nhóm cũng đã hiểu được tính cách, khả năng của nhau. Người trưởng nhóm nên khuyến khích, hỗ trợ.
- Hoàn thiện: các thành viên hiểu và thông cảm lẫn nhau, làm việc "ăn ý" và hiệu quả công việc được nâng cao. Người trưởng nhóm lúc này nên ghi nhận và cổ vũ.
a) Xử lý trong giai đoạn "bão tố":
Đây là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi kỹ năng quản lý và giải quyết vấn đề của nhóm trưởng. Bạn nên tìm hiểu rõ ràng nguồn gốc của mâu thuẫn, khó khăn, phân tích kỹ càng những "tảng đá chắn đường", suy nghĩ tìm ra cách xử lý chứ không nên bới móc lỗi lầm và "bàn ra".
Đối với các thành viên trong nhóm, nên nhận trách nhiệm về phần việc của mình, mở lòng đón nhận những lời khuyên và cố gắng vượt qua những cái gì gọi là cá nhân để hòa mình vào tập thể.
Trong quá trình giải quyết các mâu thuẫn, nếu các thành viên quá căng thẳng, các bạn nên có khoảng thời gian nghỉ giải lao để các nhân viên "nguội" lại bớt, và bình tĩnh hơn để có cách xử trí sáng suốt hơn. Các bạn nên chia sẻ cảm xúc, tôn trọng ý kiến, tránh trường hợp đổ lỗi cho nhau.
Sau khi mâu thuẫn đã được giải quyết, các bạn nên có một cuộc họp nhỏ nhằm rút kinh nghiệm để không tái phạm lần sau.
b) Vào lại khuôn khổ:
Sau mỗi lần "trật đường ray", người trưởng nhóm nên đưa ra những quy định mới và yêu cầu sự đồng thuận và chấp hành của các thành viên trong nhóm.
Mỗi khi có một dự án thành công, các bạn nên dành ra một khoản quỹ để tổ chức tiệc chúc mừng hoặc có những dịp "xây dựng tinh thần đội nhóm", đây là lúc ghi nhận công sức các thành viên trong nhóm và cổ vũ tinh thần làm việc của cả đội.
2. Cách làm việc nhóm hiệu quả:
Ø Phải đặt mục tiêu chung cho nhóm rõ ràng
Ø Các thành viên phải hướng đến mục tiêu chung của nhóm
Ø Tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
Ø Thực sự hiểu trách nhiêm và nhiệm vụ của mình để hướng tới mục tiêu chung của nhóm
Ø Hỗ trợ các thành viên khác khi gặp khó khăn
Ø Hiểu và thông cảm những khó khăn, những sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm với nhau
Ø Nhóm trưởng phải có đầu óc tổng hợp và các cá nhân cần phải phát huy tính sáng tạo riêng của mình
Ø Cần loại bò cái tôi của riêng mình để hướng tới lợi ích chung của toàn nhóm
Ø Thực hiện tốt phần công việc được giao và thực hiện theo ý đồ của tập thể (nhóm)
Ø Nhóm trưởng nên làm thấm nhuần tinh thần đồng đội giữa các thành viên với nhau tạo mối liên kết tốt đẹp giữa các thành viên với nhau.
Nhóm trưởng phải đảm bảo tính thông suốt của thông tin đến các thành viên.
3. Cách tổ chức nhóm làm việc hiệu quả:
Ø Quy mô nhóm thích hợp
Ø Đa dạng hóa các thế hệ trong nhóm
Ø Đa dạng hóa giới tính, đa dạng hóa tính khí
Ø Phải có người có khả năng lãnh đạo
Ø Các thành viên cần có sự liên kết chặt chẽ với nhau
Ø Tạo không khí làm việc thân thiện, cởi mở, hỗ trợ nhau trong công việc
cõd
