Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.
I. CÁC NGUYÊN LÝ CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH
Chức năng hoạch định đòi hỏi một quản trị viên khi quyết định đề ra một kế hoạch, thì kế hoạch đó phải chứa đựng bốn nguyên lý cơ bản là mục tiêu, hành động, tài nguyên, và thực hiện. Một kế hoạch được đề ra mà thiếu một trong những nguyên lý này, kế hoạch đó không thể thực hiện được, hoặc nếu được, thì cũng chỉ là một kế hoạch “đầu voi đuôi chuột”.
1. Mục Tiêu
Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được. Chẳng hạn, tổ chức đưa ra chỉ tiêu “chúng ta quyết tâm tăng năng suất lúa gạo 12% cho năm 2008 này”, điều đó có ý nói đích nhắm của chúng ta là 12%, và quản trị viên hi vọng sẽ thu hoạch được trong một hạn kỳ nhất định trong tương lai là cuối năm 2008.
Hành động là nguyên lý thứ hai trong chức năng hoạch định và cũng là yếu tố chủ yếu để quyết định sự thành bại của mục tiêu. Hoạch định phương cách hành động gọi là chiến lược hay chiến thuật. Quản trị viên có thể thử nghiệm chiến thuật hay chiến lược của mình qua phương cách tiên đoán (forecasting) dựa trên những thành quả trong quá khứ và hiện tại. Các chương trình hành động phải được thiết lập ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Các quản trị viên cao cấp phải đối thoại và qui định nhiệm vụ cho các quản trị viên cấp dưới một cách minh bạch để việc điều động nhân sự, tài chánh, sản xuất, thương mại và nghiên cứu được tiến hành một cách có hiệu quả.
3. Tài Nguyên
Giai đoạn thứ ba của hoạch định là vấn đề tài nguyên. Tài nguyên là tiếng chỉ mọi nguồn nguyên liệu, nhiên liệu, tài chánh, kể cả nhân sự. Quản trị viên cần chiết tính những ngân khoản phải sử dụng cho việc thực hiện mục tiêu một cách càng chính xác càng tốt. Một khi ngân sách được phê chuẩn, việc phân phối ngân sách cho từng giai đoạn hay từng khâu thực hiện công tác lại càng cần sự chính xác hơn. Bởi lẽ các khâu việc có quan hệ hỗ tương và cần được tiến hành một cách thuận lợi vì một khâu thất bại có thể làm hỏng cả một dự án.
4. Thực Hiện Kế Hoạch
Tất cả mọi kế hoạch phải kể là không, nếu các kế hoạch đó không được thực hiện. Thực hiện là cốt lõi của kế hoạch và kế hoạch được thực hiện không bởi do cá nhân một quản trị viên, nhưng phải được hoàn thành do mọi thành viên trong đội ngũ hay các đội ngũ tùy theo kế hoạch lớn nhỏ. Quản trị viên có trách nhiệm phân công cho từng thành viên hay từng đội ngũ (team), động viên để họ đón nhận mục tiêu và đem ra thực hiện. Do đó, quyền hạn, thuyết phục, và nguyên tắc là những phương tiện của một quản trị viên dùng để thực hiện một kế hoạch.
II. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH
1. Hoạch Định Chiến Lược (Strategic planning)
Hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho một tổ chức, thường là 5 hay 10 năm. Quản trị viên trước hết đặt vấn đề tổng quát, sau đó nghiên cứu môi trường bên ngoài, rồi định hướng cho tổ chức. Hoạch định khởi đầu từ việc xác định sứ mạng của tổ chức, sau đó mới đặt mục tiêu, khai triển kế hoạch thực hiện mục tiêu, và lập các kế hoạch phụ để yểm trợ kế hoạch chủ yếu của tổ chức. Khi xác định sứ mạng của tổ chức, quản trị viên cần để ý tới ba cấu tố quan trọng là lịch sử của tổ chức, sản phẩm đặc trưng hay đặc thù của tổ chức, và những ảnh hưởng của tổ chức trên môi trường. Vì vậy, sứ mạng phải nhắm đến thị trường hoặc môi trường hơn là sản phẩm, sứ mạng phải mang tính khả thi (achievable), động viên và đặc thù.
Tiến trình này được trình bày qua biểu đồ sau đây:
2. Hoạch Định Dài Hạn (long term strategy)
Hoạch định dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm. Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu tài chánh, và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổ chức. Hoạch định dài hạn mang tính chiến thuật nhằm giải quyết những mục tiêu trên một địa bàn hoạt động nhưng mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược.
3. Hoạch Định Ngắn Hạn (operational strategy)
Hoạch định ngắn hạn là những kế hoạch cho từng ngày, từng tháng hay từng năm. Quản trị viên lập kế hoạch ngắn hạn để hoàn thành những bước đầu hoặc những khâu việc trong tiến trình dài hạn đã được dự trù. Nói cách khác, kế hoạch ngắn hạn nhắm đến việc giải quyết những vấn đề trước mắt trong một phạm vi công tác giới hạn hoặc một khâu việc trong một guồng máy điều hành.
III. PHƯƠNG PHÁP CHỌN LỰA KẾ HOẠCH
Ngày nay có nhiều phương pháp chọn lựa kế hoạch tân kỳ và ứng dụng cho các tổ chức khác nhau tùy theo sự chuyên biệt của tổ chức, nhưng thường đòi hỏi nhiều chuyên môn khoa học và tốn kém. Ở đây, ba phương pháp mang tính cách cổ điển nhưng rất phổ thông vẫn thường được dùng tại nhiều đại công ty với những kết quả đẹp:
1. Phương Pháp dựa vào linh cảm (hunches)
Phương pháp này còn được gọi là phương pháp dựa vào kinh nghiệm. Phương pháp này nhắm đến sự phối hợp nhịp nhàng giữa kinh nghiệm bản thân và các thành quả trong quá khứ, nghĩa là dùng thành quả quá khứ làm căn bản và sự phán đoán của đội ngũ để thiết lập kế hoạch. Các công ty khởi sự lập kế hoạch cho năm tới từ quí thứ nhất trong năm nay. Sau đó duyệt xét lại vào quí thứ ba để đối chiếu hướng đi của môi trường. Chẳng hạn, một công ty đạt số bán trong năm 2006 là 1 tỷ đô la, 2007 là 1.4 tỉ (tăng 40%), sau hai tháng đầu của năm 2008, các quản trị viên sẽ đối chiếu tháng 1 của 2008 với tháng 1 của 2007, và tháng 2 của 2008 với tháng 2 của 2007. Nếu số doanh thu không giảm hoặc đổi chiều, họ sẽ lập kế hoạch tăng doanh thu từ 40%-60% cho năm 2009 tức là 1.96 tỷ hoặc 2.24 tỷ. Vào tháng 8 hoặc 9 của năm 2008, kế hoạch này được duyệt xét lại một lần nữa trước khi đem ra thực hiện cho năm 2009. Ở khoảng tháng 8 hoặc 9, hướng đi của năm 2009 đã rõ nét và ít khi sai lầm, trừ trường hợp xảy ra những yếu tố bất ngờ có ảnh hưởng lớn trên toàn diện nền kinh tế. Đây là phương pháp đỡ tốn phí nhất và thường đem lại hiệu quả tốt, nhất là đối với những thị trường ổn định hoặc ít nhất là có thể tiên đoán được những biến động có thể xảy ra.
2. Phương Pháp giám định thị trường (market survey)
Phương pháp giám định thị trường là dùng những phản ánh của người tiêu thụ và của các đại diện thương mại để hoạch định cho tương lai. Phương pháp này được sử dụng tại nhiều đại công ty với đội ngũ chuyên viên điều tra nghiên cứu là những người có kinh nghiệm tích lũy nhiều năm cũng như đã có những thành quả tốt đẹp trong nhiều công tác trước đó. Tuy nhiên, phương pháp này rất tốn kém và còn tùy thuộc vào mức độ trưởng thành của người tiêu thụ khi phản ánh (góp ý).
3. Phương Pháp phân tích thời tính (Time-series analysis)
Phương pháp này dự đoán tương lai trên căn bản tương giao giữa thương vụ và thời gian. Ba yếu tố quan trọng trong phương pháp này là: Mùa (seasonal), chu kỳ (cyclinal), và chiều hướng (trend). Nói cách khác, thương vụ có thể biến đổi theo từng mùa, từng chu kỳ, và từng xu hướng của môi trường. Chẳng hạn, các quản trị viên công ty nước ngọt hay bia phải biết rằng các mặt hàng của họ sẽ bán chạy trong mùa hè và chậm về mùa đông. Công ty may mặc áo ấm hay chăn mền sẽ sống nhờ mùa đông và ế ẩm vào mùa hè, vv… Đối với các hoạch định dài hạn, các quản trị viên các hãng bia rượu cần biết rằng giới tiêu thụ thích thay đổi với thời gian và với sự giới thiệu sản phẩm mới.
Một yếu tố khác quan trọng không kém là đối với bất cứ một kế hoạch nào trước khi được bàn thảo, các quản trị viên cần hiểu rõ và nắm chắc được ngân sách sẽ tài trợ cho kế hoạch mình sẽ bàn thảo và thực hiện. Đừng bao giờ lên kế hoạch mà thiếu ngân sách. Công việc sẽ trì trệ và làm hao tổn đến kế hoạch chung của cả tổ chức.
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thế để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên:
1. Nối Kết Các Nỗ Lực
Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.
2. Chuẩn Bị Cho Sự Thay Đổi
Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường.
3. Phát triển tinh thần đội ngũ
Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu.
4. Nâng cấp trình độ của các quản trị viên
Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.
I. CÁC NGUYÊN LÝ CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH
Chức năng hoạch định đòi hỏi một quản trị viên khi quyết định đề ra một kế hoạch, thì kế hoạch đó phải chứa đựng bốn nguyên lý cơ bản là mục tiêu, hành động, tài nguyên, và thực hiện. Một kế hoạch được đề ra mà thiếu một trong những nguyên lý này, kế hoạch đó không thể thực hiện được, hoặc nếu được, thì cũng chỉ là một kế hoạch “đầu voi đuôi chuột”.
1. Mục Tiêu
Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được. Chẳng hạn, tổ chức đưa ra chỉ tiêu “chúng ta quyết tâm tăng năng suất lúa gạo 12% cho năm 2008 này”, điều đó có ý nói đích nhắm của chúng ta là 12%, và quản trị viên hi vọng sẽ thu hoạch được trong một hạn kỳ nhất định trong tương lai là cuối năm 2008.
a. Ưu tiên của các mục tiêu: Trong cương vị quản trị, thường quản trị viên phải đảm đương một lúc nhiều hơn một hoặc hai mục tiêu tùy theo chức vụ. Do đó, điều quan trọng là phải sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu. Vì thứ tự ưu tiên là một quyết định liên hệ với sự phán đoán của cá nhân nên rất khó để liệt kê nơi đây. Tuy nhiên, dựa trên thời gian đáo hạn, chúng ta sắp xếp thứ tự ưu tiên trước sau, đáo hạn trong ba ngày là ưu tiên 1, đáo hạn trong một tuần là ưu tiên hai, vv…
b. Định thời gian đạt mục tiêu: Các hoạt động của một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu.
c. Những xung đột giữa các mục tiêu: Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi sự ô nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng… Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ chức là quan trọng hơn cả.
d. Đo lường mục tiêu: Mục tiêu phải dễ hiểu và được chấp nhận đối với những thành phần giúp đạt mục tiêu. Do đó, một mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường được kết quả thường sẽ đạt hiệu năng trong khi thực hiện. Giáo Sư Peter Drucker khẳng định rằng một mục tiêu được gọi là chuẩn, cần có 8 yếu tố sau đây: 1) Có giá trị thị trường, 2) Có sự mới mẻ, 3) hàm chứa năng suất cao, 4) phù hợp với khả năng tài chánh và nhân lực, 5) có ích lợi (lợi nhuận), 6) phù hợp với hiệu năng và trách nhiệm của quản trị viên, 7) phù hợp với hiệu năng và sở thích của nhân công, 8) có trách nhiệm xã hội.
2. Hành Độngb. Định thời gian đạt mục tiêu: Các hoạt động của một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu.
c. Những xung đột giữa các mục tiêu: Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi sự ô nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng… Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ chức là quan trọng hơn cả.
d. Đo lường mục tiêu: Mục tiêu phải dễ hiểu và được chấp nhận đối với những thành phần giúp đạt mục tiêu. Do đó, một mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường được kết quả thường sẽ đạt hiệu năng trong khi thực hiện. Giáo Sư Peter Drucker khẳng định rằng một mục tiêu được gọi là chuẩn, cần có 8 yếu tố sau đây: 1) Có giá trị thị trường, 2) Có sự mới mẻ, 3) hàm chứa năng suất cao, 4) phù hợp với khả năng tài chánh và nhân lực, 5) có ích lợi (lợi nhuận), 6) phù hợp với hiệu năng và trách nhiệm của quản trị viên, 7) phù hợp với hiệu năng và sở thích của nhân công, 8) có trách nhiệm xã hội.
Hành động là nguyên lý thứ hai trong chức năng hoạch định và cũng là yếu tố chủ yếu để quyết định sự thành bại của mục tiêu. Hoạch định phương cách hành động gọi là chiến lược hay chiến thuật. Quản trị viên có thể thử nghiệm chiến thuật hay chiến lược của mình qua phương cách tiên đoán (forecasting) dựa trên những thành quả trong quá khứ và hiện tại. Các chương trình hành động phải được thiết lập ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Các quản trị viên cao cấp phải đối thoại và qui định nhiệm vụ cho các quản trị viên cấp dưới một cách minh bạch để việc điều động nhân sự, tài chánh, sản xuất, thương mại và nghiên cứu được tiến hành một cách có hiệu quả.
3. Tài Nguyên
Giai đoạn thứ ba của hoạch định là vấn đề tài nguyên. Tài nguyên là tiếng chỉ mọi nguồn nguyên liệu, nhiên liệu, tài chánh, kể cả nhân sự. Quản trị viên cần chiết tính những ngân khoản phải sử dụng cho việc thực hiện mục tiêu một cách càng chính xác càng tốt. Một khi ngân sách được phê chuẩn, việc phân phối ngân sách cho từng giai đoạn hay từng khâu thực hiện công tác lại càng cần sự chính xác hơn. Bởi lẽ các khâu việc có quan hệ hỗ tương và cần được tiến hành một cách thuận lợi vì một khâu thất bại có thể làm hỏng cả một dự án.
4. Thực Hiện Kế Hoạch
Tất cả mọi kế hoạch phải kể là không, nếu các kế hoạch đó không được thực hiện. Thực hiện là cốt lõi của kế hoạch và kế hoạch được thực hiện không bởi do cá nhân một quản trị viên, nhưng phải được hoàn thành do mọi thành viên trong đội ngũ hay các đội ngũ tùy theo kế hoạch lớn nhỏ. Quản trị viên có trách nhiệm phân công cho từng thành viên hay từng đội ngũ (team), động viên để họ đón nhận mục tiêu và đem ra thực hiện. Do đó, quyền hạn, thuyết phục, và nguyên tắc là những phương tiện của một quản trị viên dùng để thực hiện một kế hoạch.
a. Quyền hạn: hay quyền hành phải được trao phó phù hợp với chức năng của một quản trị viên. Nghĩa là quản trị viên có quyền hành xử trong phạm vi công tác của mình, chẳng hạn quyền quyết định công tác, phân phối nhân sự để thực hiện công tác, sử dụng tài nguyên cho công tác, thưởng phạt nhân viên dưới quyền, vv…
b. Thuyết phục: là một nguyên lý quan trọng trong chức năng hoạch định. Thuyết phục trong khoa quản trị được coi là tiến trình bán (selling) một kế hoạch cho người thực hiện kế hoạch. Người thực hiện kế hoạch khi đón nhận được gọi là mua (buy-in) một kế hoạch. Tiến trình mua/ bán không bằng tiền bạc này đòi hỏi một quản trị viên có sức lôi cuốn người nghe qua hình thức diễn đạt bằng tài hùng biện của mình hơn là bằng quyền hạn của một cấp trên. Nói đến thuyết phục là nói đến khả năng giải thích, lòng tự tin, khả năng đối thoại, dự kiến và đồng thời quá trình thành đạt của chính quản trị viên.
c. Nguyên tắc: Một khi kế hoạch được thiết lập, quản trị viên phải đặt ra các nguyên tắc để thực hiện kế hoạch. Nguyên tắc cần được phổ biến bằng giấy trắng mực đen, không chỉ bằng lời nói xuông. Nguyên tắc phải phản ánh mục tiêu căn bản của kế hoạch và mang tính chỉ đạo để đạt mục tiêu. Nguyên tắc là công cụ cần thiết của ban quản trị dùng để thực hiện kế hoạch. Do đó, những nguyên tắc này phải mang tính linh động, dễ hiểu, liên kết được mọi ban ngành liên hệ, rõ ràng và có tính đạo đức.
b. Thuyết phục: là một nguyên lý quan trọng trong chức năng hoạch định. Thuyết phục trong khoa quản trị được coi là tiến trình bán (selling) một kế hoạch cho người thực hiện kế hoạch. Người thực hiện kế hoạch khi đón nhận được gọi là mua (buy-in) một kế hoạch. Tiến trình mua/ bán không bằng tiền bạc này đòi hỏi một quản trị viên có sức lôi cuốn người nghe qua hình thức diễn đạt bằng tài hùng biện của mình hơn là bằng quyền hạn của một cấp trên. Nói đến thuyết phục là nói đến khả năng giải thích, lòng tự tin, khả năng đối thoại, dự kiến và đồng thời quá trình thành đạt của chính quản trị viên.
c. Nguyên tắc: Một khi kế hoạch được thiết lập, quản trị viên phải đặt ra các nguyên tắc để thực hiện kế hoạch. Nguyên tắc cần được phổ biến bằng giấy trắng mực đen, không chỉ bằng lời nói xuông. Nguyên tắc phải phản ánh mục tiêu căn bản của kế hoạch và mang tính chỉ đạo để đạt mục tiêu. Nguyên tắc là công cụ cần thiết của ban quản trị dùng để thực hiện kế hoạch. Do đó, những nguyên tắc này phải mang tính linh động, dễ hiểu, liên kết được mọi ban ngành liên hệ, rõ ràng và có tính đạo đức.
II. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH
1. Hoạch Định Chiến Lược (Strategic planning)
Hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho một tổ chức, thường là 5 hay 10 năm. Quản trị viên trước hết đặt vấn đề tổng quát, sau đó nghiên cứu môi trường bên ngoài, rồi định hướng cho tổ chức. Hoạch định khởi đầu từ việc xác định sứ mạng của tổ chức, sau đó mới đặt mục tiêu, khai triển kế hoạch thực hiện mục tiêu, và lập các kế hoạch phụ để yểm trợ kế hoạch chủ yếu của tổ chức. Khi xác định sứ mạng của tổ chức, quản trị viên cần để ý tới ba cấu tố quan trọng là lịch sử của tổ chức, sản phẩm đặc trưng hay đặc thù của tổ chức, và những ảnh hưởng của tổ chức trên môi trường. Vì vậy, sứ mạng phải nhắm đến thị trường hoặc môi trường hơn là sản phẩm, sứ mạng phải mang tính khả thi (achievable), động viên và đặc thù.
Tiến trình này được trình bày qua biểu đồ sau đây:
2. Hoạch Định Dài Hạn (long term strategy)
Hoạch định dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm. Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu tài chánh, và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổ chức. Hoạch định dài hạn mang tính chiến thuật nhằm giải quyết những mục tiêu trên một địa bàn hoạt động nhưng mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược.
3. Hoạch Định Ngắn Hạn (operational strategy)
Hoạch định ngắn hạn là những kế hoạch cho từng ngày, từng tháng hay từng năm. Quản trị viên lập kế hoạch ngắn hạn để hoàn thành những bước đầu hoặc những khâu việc trong tiến trình dài hạn đã được dự trù. Nói cách khác, kế hoạch ngắn hạn nhắm đến việc giải quyết những vấn đề trước mắt trong một phạm vi công tác giới hạn hoặc một khâu việc trong một guồng máy điều hành.
III. PHƯƠNG PHÁP CHỌN LỰA KẾ HOẠCH
Ngày nay có nhiều phương pháp chọn lựa kế hoạch tân kỳ và ứng dụng cho các tổ chức khác nhau tùy theo sự chuyên biệt của tổ chức, nhưng thường đòi hỏi nhiều chuyên môn khoa học và tốn kém. Ở đây, ba phương pháp mang tính cách cổ điển nhưng rất phổ thông vẫn thường được dùng tại nhiều đại công ty với những kết quả đẹp:
1. Phương Pháp dựa vào linh cảm (hunches)
Phương pháp này còn được gọi là phương pháp dựa vào kinh nghiệm. Phương pháp này nhắm đến sự phối hợp nhịp nhàng giữa kinh nghiệm bản thân và các thành quả trong quá khứ, nghĩa là dùng thành quả quá khứ làm căn bản và sự phán đoán của đội ngũ để thiết lập kế hoạch. Các công ty khởi sự lập kế hoạch cho năm tới từ quí thứ nhất trong năm nay. Sau đó duyệt xét lại vào quí thứ ba để đối chiếu hướng đi của môi trường. Chẳng hạn, một công ty đạt số bán trong năm 2006 là 1 tỷ đô la, 2007 là 1.4 tỉ (tăng 40%), sau hai tháng đầu của năm 2008, các quản trị viên sẽ đối chiếu tháng 1 của 2008 với tháng 1 của 2007, và tháng 2 của 2008 với tháng 2 của 2007. Nếu số doanh thu không giảm hoặc đổi chiều, họ sẽ lập kế hoạch tăng doanh thu từ 40%-60% cho năm 2009 tức là 1.96 tỷ hoặc 2.24 tỷ. Vào tháng 8 hoặc 9 của năm 2008, kế hoạch này được duyệt xét lại một lần nữa trước khi đem ra thực hiện cho năm 2009. Ở khoảng tháng 8 hoặc 9, hướng đi của năm 2009 đã rõ nét và ít khi sai lầm, trừ trường hợp xảy ra những yếu tố bất ngờ có ảnh hưởng lớn trên toàn diện nền kinh tế. Đây là phương pháp đỡ tốn phí nhất và thường đem lại hiệu quả tốt, nhất là đối với những thị trường ổn định hoặc ít nhất là có thể tiên đoán được những biến động có thể xảy ra.
2. Phương Pháp giám định thị trường (market survey)
Phương pháp giám định thị trường là dùng những phản ánh của người tiêu thụ và của các đại diện thương mại để hoạch định cho tương lai. Phương pháp này được sử dụng tại nhiều đại công ty với đội ngũ chuyên viên điều tra nghiên cứu là những người có kinh nghiệm tích lũy nhiều năm cũng như đã có những thành quả tốt đẹp trong nhiều công tác trước đó. Tuy nhiên, phương pháp này rất tốn kém và còn tùy thuộc vào mức độ trưởng thành của người tiêu thụ khi phản ánh (góp ý).
3. Phương Pháp phân tích thời tính (Time-series analysis)
Phương pháp này dự đoán tương lai trên căn bản tương giao giữa thương vụ và thời gian. Ba yếu tố quan trọng trong phương pháp này là: Mùa (seasonal), chu kỳ (cyclinal), và chiều hướng (trend). Nói cách khác, thương vụ có thể biến đổi theo từng mùa, từng chu kỳ, và từng xu hướng của môi trường. Chẳng hạn, các quản trị viên công ty nước ngọt hay bia phải biết rằng các mặt hàng của họ sẽ bán chạy trong mùa hè và chậm về mùa đông. Công ty may mặc áo ấm hay chăn mền sẽ sống nhờ mùa đông và ế ẩm vào mùa hè, vv… Đối với các hoạch định dài hạn, các quản trị viên các hãng bia rượu cần biết rằng giới tiêu thụ thích thay đổi với thời gian và với sự giới thiệu sản phẩm mới.
Một yếu tố khác quan trọng không kém là đối với bất cứ một kế hoạch nào trước khi được bàn thảo, các quản trị viên cần hiểu rõ và nắm chắc được ngân sách sẽ tài trợ cho kế hoạch mình sẽ bàn thảo và thực hiện. Đừng bao giờ lên kế hoạch mà thiếu ngân sách. Công việc sẽ trì trệ và làm hao tổn đến kế hoạch chung của cả tổ chức.
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thế để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên:
1. Nối Kết Các Nỗ Lực
Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.
2. Chuẩn Bị Cho Sự Thay Đổi
Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường.
3. Phát triển tinh thần đội ngũ
Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu.
4. Nâng cấp trình độ của các quản trị viên
Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.
